| Per 1 januari 2021 kent de ambtelijke organisatie een andere organisatiestructuur. Met deze structuur wordt beoogd wendbaar te kunnen reageren op ontwikkelingen in de samenleving en resultaatgericht de uitvoeringskracht van onze organisatie te versterken. De structuur kent 20 afdelingen die zijn onderverdeeld in drie thema’s en het concern. De afdelingen hebben als opdracht om vanuit (keten-) samenwerking vraagstukken op te pakken. Daarnaast is stevig ingezet op horizontale sturing, naast de reguliere lijnsturing, om de samenwerking met de samenleving in opgaven en programma’s en binnen de organisatie in projecten en processen te stimuleren. De wijziging in structuur en sturing staat niet op zichzelf, maar moet helpend zijn in de manier waarop medewerkers het werk vanuit eigenaarschap verrichtten, hoe ze de samenwerking met elkaar en met partners aangaan en hoe medewerkers aanspreken op (het nakomen van) afspraken. De cultuurverandering moet bijdragen aan zelforganisatie binnen teams en verantwoordelijkheid daar waar het hoort.
Cultuur (gedrag en houding) verander je niet met ‘een druk op de knop’. Het veranderen van ‘hoe we dingen doen’, de ongeschreven regels, in een organisatie kost veel tijd, veel aandacht en veel reflectie. In 2021 hebben we ontdekt dat we veel willen, maar dat omstandigheden niet altijd bijdragen aan een gewenste verandering. Medewerkers werken nog steeds veelal vanuit huis vanwege Covid-19. Het aangaan van een goed gesprek om te reflecteren op gedrag is lastiger via een beeldscherm dan in een fysieke omstandigheid. De structuurwijziging heeft, meer dan we hadden verwacht, geleid tot vraagstukken in het uitoefenen van het dagelijkse werk. Een nieuwe samenhang vinden is lastig in een context waarin elkaar “gewoon op een werklocatie” tegenkomen niet langer een gegeven is. Het werken aan zelforganisatie vraagt om lef, initiatief en ruimte om te gaan handelen. In een periode waarin werk aan het stapelen is, mede door Covid-19, maar ook door nieuwe ambities, lukt het dan juist minder goed om die ruimte te nemen.
We zien de neiging ontstaan om terug te veren naar het vertrouwde van voor de structuurwijziging, niet omdat we van mening zijn dat het toen beter was, maar omdat we dat kennen. Het vertrouwde biedt immers houvast in tijden waarin Covid-19-maatregelen al veel vraagt om flexibiliteit in de manier van werken. Het nieuwe is onbekend en vraagt om tijd om het te laten werken. Met een (te) hoge werkbelasting is het lastig om die tijd te nemen. Tegelijkertijd zien we dat we leren om niet meteen te interveni ë ren. We gaan het gesprek aan, maar zijn ook eerlijk in de verwachtingen. We willen een lerende organisatie zijn en daarbij past het planmatig evalueren en op basis van evaluaties bij te stellen. Dat vergt geduld en verduren van een status quo, maar brengt onze organisatie hopelijk een stap verder in de ontwikkeling. Een ontwikkeling waarvan we nog maar aan het begin staan. |
|---|
